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Um número cada vez maior de empresas começa a adotar práticas que visam a democratização do conhecimento como forma de obter vantagem competitiva

Luís Fernando Guidi  

Com o surgimento da internet e a globalização como uma realidade, o conhecimento, principal valor intangível das empresas, pôde circular de maneira mais rápida e se democratizar na sociedade e no interior das companhias. Mas como ter políticas e práticas para proteger, reter e disseminar, de forma sistêmica, esse recurso presente na cabeça das pessoas e nos processos e demandas dos departamentos? Rever modelos de gestão para trabalhar mais efetivamente com a matéria-prima "conhecimento" exigia dinâmicas próprias que precisavam ser entendidas no contexto organizacional. A partir daí foi que a gestão do conhecimento (KM, do inglês Knowledge Management) surgiu para tentar implementar processos que pudessem organizar e facilitar o acesso ao conhecimento. No entanto, apenas "saber muito" sobre alguma coisa não proporciona vantagem competitiva, mas sim quando aliado a sua gestão é que resultados aparecem, podendo ser traduzidos efetivamente em redução de erros, decisões mais fundamentadas, aumento da inovação, melhor ambiente de trabalho, e, claro, mais lucratividade. 

José Cláudio Terra, consultor e presidente da TerraForum, empresa especializada em treinamento e consultoria em gestão do conhecimento, foi um dos pioneiros em KM no Brasil. Ele lembra que o país demorou mais de dez anos - em relação aos EUA - para começar a tratar o assunto de forma estratégica. "Há três anos, discutíamos KM com gerentes. Hoje, o nível é executivo", compara Terra. Quando se lida com conhecimento organizacional, ter políticas claras para identificação e proteção dos ativos é essencial. Qual o conhecimento que se precisa proteger? Onde há oportunidades de transferir o conhecimento na organização e gerar resultados econômicos? Quais são as pessoas que deveriam colaborar mais e não estão? Onde encontramos o conhecimento de alto valor e que está sendo pouco utilizado pela organização? Quais são os processos que se tem para criar inovação sistemática e não ao acaso? "Essas respostas, que devem ser respondidas pelo nível mais alto das empresas, indicam o caminho inicial para a efetiva aplicação da gestão", explica Terra.

Todo o conceito de KM parte da premissa de que o conhecimento existente na empresa - seja ele nos departamentos, processos ou nas pessoas - pertence à organização. Mas garantir que colaboradores vão compartilhar "seu conhecimento", sem que isso gere neles uma sensação de "perda de poder", é algo que demanda políticas claras de incentivo. "As pessoas são as grandes beneficiadas com a gestão do conhecimento. Você aprende muito mais em um curto espaço de tempo", enfatiza Terra. Mas também é fato que organizações mais tradicionais não valorizam de forma clara aqueles que partilham o que sabem e nem provêem as condições organizacionais e de infra-estrutura para que isso aconteça.

Para o RH, o conhecimento sempre esteve associado a plano de carreira, mapas de competência, treinamento ou universidades corporativas. Tudo isso mudou. O profissional da área terá de entender mais de tecnologia e de sua aplicabilidade, ou seja, trabalhar de forma mais efetiva os portais de busca, mecanismos de colaboração virtual, comunidades virtuais, blogs, wikis e uma série de novas ferramentas que entram no universo corporativo e que cumprem um papel na transferência e acesso à informação e ao conhecimento.  "O RH deve começar a se envolver mais com ativos intangíveis", diz Terra. Para ele, é preciso que o RH entenda o que a gestão do conhecimento pode significar em termos de valor de mercado para empresa, como proteger informações estratégicas e saber que muitas vezes esse processo envolve pessoas que detêm conhecimentos que ninguém na organização tem. Naturalmente, o RH já tem um papel forte nisso, mas deve-se adquirir, a partir de agora, uma dimensão cultural.

Integrando pessoas e departamentos

Terra, da TerraForum: na gestão do conhecimento, o RH deve entender mais de tecnologia e de ferramentas de colaboração

Embora ainda estejamos aprendendo a lidar com a gestão do conhecimento, sabemos que se trata de um caminho sem volta. Saímos da era industrial, em que o trabalho braçal prevalecia, para entramos na era do conhecimento, na qual a tecnologia, o pensamento e o saber fazem a diferença. Isso significa que empresas que possuem boas e estruturadas práticas de KM podem usar o poder democratizador das novas tecnologias para o aprendizado contínuo e coletivo. Na prática, poucas possuem processos estruturados em KM que conseguem envolver todas as áreas e pessoas da organização. O que se observa é que as iniciativas ainda partem dos departamentos como forma de tê-los funcionando melhor, mas em algumas grandes companhias já se percebe o engajamento de áreas afins com o intuito de aplicar a cultura de KM além de boas iniciativas que, num futuro próximo, poderão ser vistas como os primeiros passos de uma gestão que renderá bons frutos. A internet e os portais corporativos parecem ser um caminho natural, mas não são os únicos.

Há pouco mais de um ano, a então Companhia Vale do Rio Doce, hoje, Vale, sentiu a necessidade de estruturar um programa que pudesse integrar departamentos para que ações geradas não se perdessem e a empresa pudesse ter noção do todo. Foi criada, então, uma equipe multifuncional com duas diretorias: RH e TI. "Gerir conhecimento é algo novo e deve ser intencional.

Iniciativas vão se combinando até o momento em que há necessidade de sistematizar e integrar o que vem sendo feito", analisa Ana Cláudia Freire, coordenadora de tecnologia educacional e conhecimento da Vale. O processo de KM naquela empresa tem quatro pilares: disseminação, retenção, utilização para inovação e proteção. Com um expressivo número de novos funcionários e outros prestes a se aposentar, a Vale verificou que a transferência do conhecimento teria de ser priorizada. Na unidade de operação ferroviária, uma das mais importantes para a empresa, Ana Cláudia conta que foi criado o programa Educadores pra Valer que envolveu colaboradores de nível técnico e especialistas. "Profissionais estratégicos como os que lidam com manobra de locomotivas e sistemas de freio receberam um material didático-pedagógico de formação para transmitir conteúdo de forma presencial. Com isso, o educador pôde disseminar um conhecimento que era crítico para a área de negócios e que estava somente na cabeça dele", diz. Para uma empresa do porte da Vale, presente em 13 estados brasileiros e em 32 países nos cinco continentes, o maior desafio é promover a aproximação entre pessoas, já que se esbarra na distância física, cultura e línguas diferentes. Stella Michirefe, arquiteta de tecnologia da informação da companhia, diz que existem ferramentas de colaboração que ajudam na interação e busca por informações de forma mais rápida, mas tudo isso não adianta se não houver engajamento.

"Essa parceria com o RH buscou disponibilizar ferramentas e envolver as pessoas de forma presencial. Conseguimos ter bons resultados como número de acessos, o quanto o processo tem acelerado a aprendizagem e quais assuntos precisam ser reforçados", conta.

Ana Claudia, da Vale: gerir conhecimento é algo novo e deve ser intencional

Ter o seu próprio departamento de KM pode significar uma melhor articulação das ferramentas de informação usadas por seus stakeholders. O Sebrae-SP prestava consultoria para mais de quatro milhões de empreendedores e não havia mais espaço físico para o atendimento presencial. O portal, que era totalmente voltado para o institucional, foi reformulado e passou a prover informação e conteúdo virtual para empresários do Brasil e do exterior. "Passamos a contar com mais de oito milhões de downloads anuais", conta Manfredo Arkchimor Paes, gerente de gestão do conhecimento do Sebrae-SP. 

Uma das grandes vantagens do uso dos portais para ordenar o capital intelectual é que a sua utilização permite usar uma mesma base de conhecimento distribuindo-a de forma seletiva e adequada às necessidades dos usuários. A equipe do departamento de KM do Sebrae-SP é composta por nove pessoas que executam processos que vão desde a identificação, retenção, adequação de linguagem, classificação e, finalmente, a disseminação da informação. É um caminho complexo que envolve a área de TI e articula encontros com outras áreas da empresa. "O desafio é grande já que a gestão do conhecimento não é uma unidade provedora, pois o conhecimento está na cabeça das pessoas. A nossa função é de liderar e fazer com que as áreas promovam a sua própria gestão", explica Paes.  Todo o conhecimento "tratado" pelo departamento é hoje repassado por meio de vários canais a fim de atender de forma integrada seus colaboradores, empreendedores, fornecedores, novos talentos, pesquisadores e disponibilizando em seu portal corporativo textos, artigos, estudos e até uma biblioteca virtual.

Desafios na administração pública

Paes, do Sebrae-SP: função de liderança para que outras áreas promovam a sua própria gestão do conhecimento

Se, para as instituições privadas, KM significa um valioso recurso estratégico na obtenção de vantagem competitiva, nas públicas, representa, entre outras coisas, realizar atendimento de forma mais eficaz, rápida e menos burocrática para a população. Em países como o Canadá, por exemplo, os cidadãos têm acesso a qualquer tipo de informação gerada pelos servidores públicos, inclusive troca de e-mails. No governo do estado de São Paulo existe, desde outubro do ano passado, o Grupo de Apoio Técnico à Inovação (Gati ), subordinado à Secretaria de Gestão Pública. Um banho de tecnologia foi o primeiro passo e, agora, a idéia é avançar na área de governo eletrônico e capacitar servidores no uso correto de ferramentas de KM, que não só as tecnológicas. O Gati apresentou uma série de estudos mostrando que uma evolução nesse quesito só se dará em dez anos e se forem utilizados processos em KM e inovação. "No Brasil e em outros países, a quantidade de recursos investidos na área de governo eletrônico pouco se traduzem em benefícios totalmente on-line para a população", conta o coordenador do grupo, Roberto Agune. Para ele, outras dimensões têm de ser contempladas para que se promova uma verdadeira reengenharia no modo de prestar serviços adequados à sociedade. "O desafio é incentivar gestores públicos a tocar em questões mais abrangentes como as pessoas, simplificação de processos, desburocratização e integração de base de dados", diz. Em São Paulo, existem mais de 700 mil servidores com idade média de 42 anos. Criar políticas de incentivo que promovam o compartilhamento do conhecimento existente na cabeça de cada um é o próximo passo do Gati. "Se eles forem devidamente envolvidos nesses programas de modernização da gestão pública, certamente os resultados serão outros", finaliza Agune.

Mas a grande barreira apontada por todos os entrevistados foi a questão da mudança cultural nas organizações. Para Terra, que é autor de vários livros sobre o assunto, as empresas devem entender que a gestão do conhecimento não é como um projeto (de portal ou mesmo um plano de treinamento), mas um desenvolvimento sustentado de competências e trocas de experiências e conhecimentos estratégicos. "Quando se aplica a gestão do conhecimento, deve-se mudar o modelo cultural da organização. Ela deve ter menos níveis hierárquicos onde a comunicação flua de maneira mais eficiente, onde as pessoas serão avaliadas não apenas pelo cumprimento de sua função, mas também pela contribuição que trazem para o capital intelectual da organização", enfatiza o consultor.  "Você deixa de entender o indivíduo associado a seu cargo e o vê com uma identidade que tem conhecimentos e experiências que podem ser utilizadas pela organização. A partir daí ele pode colocar todo esse conhecimento a serviço dos projetos e processos da organização, independentemente de onde eles estejam localizados", acrescenta Ana Paula Freire, da Vale.

Para gerar (e gerenciar) saberes

Confira algumas práticas para a produção de conhecimento, de acordo com o consultor José Cláudio Terra:

1 - Estabelecer desafios de aprendizado: é papel de líderes antenados com seu entorno detectar novos padrões, tecnologias emergentes e hábitos mutantes que possam alterar o cenário competitivo de suas organizações. Na Era do Conhecimento, mudanças estão invariavelmente associadas a novos desafios de aprendizado. Isso significa que, ao detectar oportunidades de mudanças, líderes têm a obrigação de alertar, despertar, motivar e apoioar profissionais para o aprendizado e produção de conhecimento em áreas de conhecimento estratégico. É amplamente conhecido o fato de que desafios, valorização de resultados e paixão por um tema formam um trio explosivo. Desafiar, por sua vez, guarda uma tênue separação do conceito de pressionar. O trabalho físico da Era Industrial podia ser mais produtivo pela pressão. O trabalho do conhecimento obedece, no entanto, muito mais à lógica do desafio.

2 - Foco no talento e na diversidade: focar no talento na Era do Conhecimento, ao contrário do que alguns proclamam, não é simplesmente viver em torno da máxima: contrate os melhores e tenha processos internos que os premiem e dispense os piores. Por incrível que pareça, vários livros de sucesso foram escritos e bem vendidos apenas com esse adágio. Não discordando desses preceitos, cremos que na Era do Conhecimento o desafio é encontrar pessoas que estejam dispostas a construir coletivamente o conhecimento organizacional a partir da sua interação em fluxos criativos, inovadores e produtivos. Isso significa compreender a natureza claramente social tanto do conhecimento individual quanto do coletivo. Com base no reconhecimento e na valorização da variedade, por sua vez, torna-se muito mais fácil encontrar talentos. Uma coisa é vir com métricas e conceitos preestabelecidos do que seja um talento, outra, bem diferente, é ter mentes e ouvidos para detectar talentos não óbvios e descobrir como inseri-los no melting pot organizacional, buscando a geração de valor para o indivíduo e para a empresa.

3 - Parar a ilha de montagem: um dos aspectos mais difíceis para quem ocupa posições de liderança é lidar com o constante conflito entre o curto e o longo prazo; entre o produzir e criar o novo; entre o estabelecer deadlines e dar tempo para a criatividade se expressar. Não há mágica, no entanto, quando o assunto é produção de conhecimento e, muitas vezes, parar significa ir para a frente, uma vez que envolve inputs de informação e experiências. Mas o principal, na verdade, é a produção de energia potencial para a ação, que ocorre a partir de síntese, reconfiguração e questionamentos. Nesse sentido, é essencial que líderes compreendam que, para competir na base do conhecimento, é preciso parar a linha de montagem de tempos em tempos, o que resulta, invariavelmente, em um excelente investimento.

4 - Abrir a organização: um dos quocientes que ainda precisaria ser incorporado às métricas tradicionais, mesmo aquelas do Balance Scorecard, é o grau de abertura da organização aos fluxos de informação, conhecimento e experiências com o ambiente externo. Não importa o tamanho, é impossível imaginar que uma organização consiga produzir todo o conhecimento de que precisa nos dias de hoje. Assim, é crítico tornar a organização mais porosa ao mesmo tempo que se desenvolve uma consciência sobre propriedade intelectual e ativos intangíveis. A crescente necessidade de proteção de conhecimentos competitivos e ativos intangíveis não pode ser uma desculpa para a organização se fechar ao ambiente. É preciso estabelecer pontes com outras empresas, parceiros, clientes, fornecedores, consultores e universidades. Isso inclui desde parcerias estratégicas e formais até encontros informais e sistemáticos com vários grupos de agentes externos para tratar, dialogar e trocar conhecimentos sobre assuntos diretamente relacionados aos negócios ou a novos aprendizados, que aparentemente não tenham uma relação ou aplicação imediata aos interesses da empresa. Enfim, trata-se de fomentar um ecossistema de aprendizado e abrir espaços para o inesperado, para a criatividade e inovação.

5 - Incentivar contatos diretos com os clientes: a questão, neste item, é parecida à do ítem anterior, mas a dinâmica destacada é outra. É bem estudado o fato de que a maior parte das inovações de produto advém dos próprios clientes. Empresas japonesas chegam a enviar todos os seus funcionários uma vez por ano para visitar os clientes. A lógica é que só se aprende e se desenvolvem novos insights a partir da socialização efetiva com clientes. Conhecimentos complexos não podem ser transmitidos apenas por meio da rápida troca de informações que algumas pessoas são levadas a realizar em função da lógica industrial dp call report. Organizações orientadas para a produção de novos conhecimentos de valor para o mercado e para seus clientes investem em práticas e iniciativas que colocam grande parte dos colaboradores e clientes em situação de socialização, debate e troca efetiva de aprendizados. Subjacente, também, a esse contexto está o desenvolvimento de empatia com os clientes. Quando os colaboradores da empresa atingem esse estado emotivo, podem produzir novos conhecimentos e iniciativas realmente úteis, pois foram capazes de observar analiticamente, de se colocar no lugar dos clientes e de se solidarizar com os desafios propostos por eles.

6 - Desenvolver cenários: em grande medida, os processos de planejamento estratégico das organizações não criam conhecimentos. Que oportunidade perdida! Ano após ano, os melhores talentos das organizações são chamados a produzir um planejamento que se diz estratégico, mas que nada mais é do que um orçamento-projeto. Pensar diferentes futuros, no entanto, significa trabalhar o que há de mais rico na mente humana: sua capacidade de imaginar. O exercício da imaginação é um poderoso processo de aprendizado individual e coletivo porque cria novos planos e padrões que influenciam nossa capacidade de gerar novos conhecimentos a partir da associação. Sempre aprendemos algo que tenha ou faça referência a algo anterior. Empresas que utilizam a técnica de cenários estimulam seus executivos a pensarem além do status quo e de seus referenciais tradicionais. Essa é, possivelmente, uma das melhores oportunidades de produção de novos conhecimentos estratégicos e de impacto no longo prazo.

7 - Desenvolver processos de inovação: as pessoas produzem mais idéias de valor quando sabem que estas serão consideradas, reconhecidas ou mesmo premiadas. Discute-se bastante que o capital humano é o principal ativo das organizações. Ele não pode ser entendido apenas como um repositório de habilidades e competências para cumprir tarefas. Na Era do Conhecimento, o principal estoque ou energia potencial à disposição das empresas é o potencial criativo de seus indivíduos. Estes, no entanto, precisam de canais muito bem definidos para transbordar e escoar para o benefício das empresas. Organizações cientes dessa possibilidade têm criado processos formais  bem estruturados para canalizar a energia criativa de seus colaboradores. Isso inclui desde simples programas de idéias até programas de inovação sofisticados, os quais utilizam uma série de métodos estruturados e sistemáticos para estimular a geração de novas idéias, combinação das já existentes, importação de idéias de agentes externos e alocação de recursos para a implementação daquelas mais promissoras.

(Trecho extraído do livro Inovação - Quebrando paradigmas para vencer, da Editora Saraiva, coordenado por José Cláudio Terra)

Fonte: Revista Melhor Gestão de Pessoas