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Mais do que ser uma forma de mostrar o que não saiu a contento, o feedback deve ser encarado como uma bússola para ações futuras para gestores e funcionários

Udo Simons

No início dos anos 2000, o departamento de recursos humanos da divisão de química da multinacional holandesa Akzo Nobel identificou um espaço para o aprimoramento da relação de trabalho com os cerca de 250 funcionários da empresa, sediada no interior paulista. Para atingir tal objetivo, realizou, entre o final de 2006 e o início do ano passado, um treinamento específico de coaching e feedback com seus líderes. Cerca de um ano após essa iniciativa, o gerente de RH da organização, Adenilson Araújo, aponta os resultados: "Percebemos uma maior fluência de comunicação entre as pessoas. Elas tornaram-se mais parceiras. Passaram a ver o outro de um modo distinto, diferente daquele a que estavam acostumadas."

O exemplo da Akzo Nobel é resultado de uma preocupação cada vez maior das corporações sediadas no país - o uso do feedback como forma de melhorar aquele considerado, atualmente, por muitos como principal ativo das empresas: os funcionários. "A empresa quer ser melhor para aqueles que nela trabalham", garante Araújo. Por isso, na visão dele, há necessidade de enfatizar a aplicação de ferramentas adequadas de gestão de pessoas.

E o feedback em termos meramente técnicos é uma dessas ferramentas, inerente a todos os departamentos de uma corporação. Entretanto, a forma e o momento de aplicá-lo requerem um estudo prévio e, sobretudo, respeito às pessoas envolvidas nesse processo. "Ele não pode, em hipótese alguma, ser conduzido como um teatro para ser visto", reflete a consultora do setor, Vera Ornelas, da Ornellas & Associados. E mais, segundo Vera, deve ser um processo individual. "Pode ser feito coletivamente, mas o foco é no indivíduo", diz. É preciso também lembrar que o feedback não é uma retaliação pessoal. Em sua dinâmica, o importante é a objetividade com a qual as informações serão utilizadas por ambas as partes - avaliados e avaliadores.

O objetivo de um feedback é o desenvolvimento das características das pessoas, sejam profissionais ou pes­soais; uma técnica de auxílio às mudanças e de autoconhecimento. "E é uma responsabilidade gerencial", aponta Bernardo Leite, consultor de recursos humanos da RH Estratégia. "Por isso, não existe feedback positivo ou negativo. Ele é um fator de motivação e tem de agregar valor. Tem de ser preventivo e não corretivo", comenta Leite.

Contudo, a prática do feedback é considerada por muitos uma verdadeira arte. E, portanto, se utilizado de forma inconsistente pode comprometer o desempenho de todo um departamento e, conseqüentemente, de um negócio. Um dos motivos apontados para as dificuldades encontradas na correta utilização do feedback é algo intrinsecamente ligado a um ser humano: a comunicação. "As pessoas têm dificuldades em se comunicar", atesta Leite. Em outras palavras, é como se não estivéssemos preparados para repassar nossas avaliações acerca do trabalho do outro; e ouvir as necessidades de uma determinada conjuntura. "Errar faz parte de um processo de aprendizado. Isso engloba o trabalho. E ouvir os erros apontados requer lidar com a ansiedade", completa Leite, que caracteriza o ato de ouvir, independentemente se em uma situação  o indivíduo seja aquele que avalia ou é o avaliado, como uma técnica fundamental ao bom feedback.

Na área de RH, o feedback pode ser identificado de algumas maneiras. Descritivo, analítico, avaliação de 180º ou 360º, também conhecido como avaliação por múltiplas fontes. A despeito de sua denominação, os que trabalham com essa ferramenta ressaltam duas características básicas a sua existência: a seriedade em sua execução e a consideração ao outro. "O ideal é que ele aconteça em locais reservados, uma sala, uma baia mais distanciada. E, em qualquer circunstância, no ambiente de trabalho. Pode até ser no restaurante dos funcionários, desde que exista nesse espaço privacidade para conversar", atesta Vera. Em sua grande maioria, os consultores e gestores dos departamentos de RH rejeitam a idéia de realizar o feedback em ambientes mais informais, fora das empresas. A velha idéia da conversa em bares ou até mesmo nos corredores do trabalho é vista como antiprofissional.

"A conversa de corredor não é suficiente. É preciso agendar uma data, estabelecer um local para tal contato. Os avaliados têm de ser respeitados", comenta o diretor de recursos humanos do laboratório farmacêutico americano Bristol-Myers Squibb, Felipe Westin. Para Westin, a realização do feedback deve ter a mesma deferência proporcionada a qualquer ato de negociação realizado pela empresa. "O resultado de um bom feedback é a melhora da qualificação funcional dos colaboradores; melhoram-se o nível de trabalho e os resultados obtidos, por isso, não há razão para diminuir esse processo", destaca Westin, que vai além, "o feedback é um ato de amor".

A Bristol-Myers é outro exemplo no setor empresarial que se dedica a aperfeiçoar seus métodos de gestão de pessoas. Há cerca de 10 anos, utiliza o feedback 360º como ferramenta de avaliação. No início, adotava para a filial brasileira, com sede em São Paulo há 50 anos e que mantém em seus quadros funcionais cerca de 600 colaboradores, o modelo internacional de avaliação em inglês. Há dois anos, a empresa traduziu o software de aplicação desse modelo de avaliação para o português e definiu grupos de trabalho para seu início. Atualmente, utiliza o feedback 360º como um todo. "Esse tipo de ferramenta é fundamental ao desenvolvimento. E é preciso ressaltar que, para sua aplicação, há um período de metas, outro de acompanhamento e, por fim, o de avaliação", destaca Westin.
 
Em síntese, o feedback 360º, que vem ganhando projeção entre as áreas de gerência de pessoas, é uma ferramenta com o intuito de obter as nuanças de comportamento individual feitas por colegas de trabalho em contato direto com o avaliado - superior imediato, pares, subordinados e clientes (internos ou externos, quando houver essa relação). "É um processo muito rico, indica quais os pontos a serem desenvolvidos", salienta Westin.

Objetividade, aliás, é fundamental no processo de feedback. A gestora da unidade de consultoria interna da Companhia Energética de Pernambuco (Celpe), Daniela Motta, faz questão de ressaltar a necessidade de ser imparcial nesse processo. "Basea­mos nossa prática de avaliação em fatos. Não julgamos. Não tratamos o feedback como um conselho ou sugestão ou até mesmo como uma orientação de como o avaliado deva agir. A pessoa deve buscar seu caminho, baseada em respostas ao cumprimento de questões determinadas", afirma Daniela.

Privatizada há oito anos, a Celpe utilizou o feedback como uma determinante ferramenta para a reestruturação da empresa. Em 2005, a holding que passou a administrar a companhia estabeleceu uma maior gestão corporativa do RH. Alinhou as práticas utilizadas pelas diversas subsidiárias integrantes do grupo, revisou as metas e as amplificou. Em 2006, implementou um Programa de Gestão de Desempenho (PGD), que contemplava o ensinamento de coaching e feedback para seus cargos de supervisão. "Três anos após as mudanças realizadas, identificamos em pesquisas de clima uma substancial melhora no desempenho dos funcionários. Nos quesitos referentes à orientação repassada pelos chefes, temos obtido uma crescente satisfação dos avaliados", revela Daniela. 

Num momento em que se consolida a necessidade de uma maior assertividade empresarial, fruto da competição em todos os níveis - local, regional, nacional e mundial - das empresas, os processos de otimização da produção em todas as suas vertentes são fundamentais para a sobrevivência no mercado. Surge, então, a importância da reflexão sobre as diversas formas de impulsionar esse crescimento. O feedback é um dos elementos dessa corrida. E um dos motivos pelo qual Leite acredita ser de extrema importância compreendê-lo. "Sua prática não pode nunca ser entendida ou confundida por outro termo técnico, o flashback - um retorno aos avaliados pelos erros identificados. Devemos olhá-lo como algo para o futuro. Talvez o próprio termo possa mudar. Ser adaptado para uma expressão como feedforward."

A era da tecnologia que caracteriza o início do século 21 ampliou a possibilidade de conseguir conhecimento por qualquer um meramente ligado à internet. Esse cenário proporcionou ao nível gerencial das empresas uma pressão que não era vivida em outros tempos. Agora, não é apenas o líder que detém informações, sendo, por conseguinte, o grande sabedor. Como lembra Nigel Banister, CEO da Manchester Business School, em entrevista nesta edição (ver mais na pág. 22), a utilização cada vez maior das ferramentas tecnológicas mudou a importância que era atribuída ao conhecimento de um líder. "Antes, o acesso a informações poderia levá-lo a se antecipar e aproveitar oportunidades. Isso já não ocorre atualmente. A internet promoveu essa transformação, provocando também uma maior transparência e uma maior abertura nos acordos de negócios", diz Banister.

"Em suma, há mais dificuldade para desempenhar o papel na chefia, hoje em dia, diante do volume disponível de informação vigente. Por isso, os líderes sentem-se pressionados em melhorar suas performances", atesta Leite. E acrescenta: "Somos frutos de uma série de ações pressupostas pelas corporações. E os gerentes são frutos de uma cultura organizacional". Com esses preceitos, reforça-se outra característica do feedback: o fato de ele ser uma ação de mão dupla, uma troca. Em resumo, um processo educacional para aprender e melhorar.

Cuidados básicos

- Deve ser um processo individual, entre avaliador e avaliado
- Não pode ser usado para "lavar roupa suja" ou servir como fonte de retaliação pessoal
- A objetividade entre as partes deve ser constante
- De preferência, deve ser realizado na própria empresa, em local reservado
- Deve fazer parte da agenda de gestores e funcionários

Fonte: Revista Melhor Gestão de Pessoas